李书玲：探讨“组织生命逻辑”之“传统的经验与启示”

本系列文章根据李书玲老师在长江文化讲习堂《从文化与历史的维度探讨“组织”的生命逻辑》第二讲“传统的经验与启示”的课堂录音整理，共分八篇。

第一篇 

拥有了超越自己人性本能的觉察力，才可能有真正的成长

今天是我们探讨“组织生命逻辑”的第二次课。在今天的课中，会重点回答这样几个命题。

第一个问题

为什么传统中国的朝代会发生更替，无法超越“成、住、坏、空”的周期规律？

第二个问题

为什么朝代虽然更替，但大一统的社会组织模式却一直能够延续？

为什么中华文明是四大文明中唯一没有中断的文明？

背后的原因是什么？

第三个问题

传统中国的国家组织实践，对于我们探究“组织的生命逻辑”这个主题而言，有怎样的启示？

在开始今天的课程开始之前，我们先把第一讲的内容做一个简要的回顾。在第一讲中，我们重点回答了两个问题。

组织需要回到人的原点

Q

为什么要研究“组织的生命逻辑”？

对于现代社会来讲，企业是我们最基本的经济组织单元。

然而，从企业的创业成功率和存活率上来看，两者都比较低。而且，组织也会存在生命周期的规律，就像一个人的生命一样，似乎有生必有死，盛极必衰的规律总是存在。到底是为什么？这是我们探讨组织生命逻辑的缘起。

通过对大量中国企业的近距离观察和实操性探索之后，我们发现，影响组织生命最核心的因素是“人性”。

什么是人性？

人性的基本特征就是趋利避害、追求存活，在这个过程中，人会尽可能地占有资源，希望自己能长命百岁，也希望子孙后代能够长久地繁荣下去。

所以，人性必然会追求存在、向外扩张和延续。

我们每一个人都生活在时空当中，人性的基本特征既是一个人的本能，是人类社会进步的动力，也是一切问题的源头。

由于人性存在这样的基本特征，因此，一个人真正意义上的成长，一定是超越人性的（上次我们说“逆人性”，为了避免大家误解，我们把它改成“超越人性”）。

我们发现，一切的理论、工具、技术，都无法替代真实的生命之间的互动。

我们提出了一个概念，真正卓越的管理人才，需要具备“理事人贯通”的能力结构，既要有理论水平，也要有实战能力，同时能够影响和领导别人，把不同的人组织在一起，发挥出最大的效率。

最后回到原点，一个人要拥有超越自己人性本能的觉察力，要有一种内在的生长能力。“理事人贯通”是一个优秀乃至卓越的人才所应该具备的基本能力结构。

现代管理学的特点

现代管理学的发展，其实是从工业革命开始的。最典型的特点是:

通过大型组织的专业分工与协同，完成了大组织的高效运转，使得组织能够实现大规模的放大，甚至超越国界，形成了今天的大型跨国组织。

基于大组织高效运转的基本目标和专业分工与协同的原则，结合现代科学技术在管理领域的应用，在实践中发展出了一系列的管理理论与技术。

最核心的一个是所谓的“看不见的手”，即市场规则；另一个是钱德勒所讲的“看得见的手”，即大型组织内部的管理层级制。

企业通过内部的管理层级，把组织的资源整合起来，实现高效运转。

一系列相关管理理论、技术、工具、方法的广泛应用，保障了大型企业能够尽可能地追求效率最大化。同时，企业实践与管理理论的研究之间，又实现了很有效的互动和快速迭代。

这正是现代管理学呈现出的巨大优势，没有现代管理学的研究和应用，就保障不了现代大型组织的发展。

现代管理学的瓶颈

然而，现代管理学也面临着瓶颈。它起源于“工具理性”，更侧重于企业组织中那些显性部分的探索，比如岗位设置与分工、基于岗位角色定义人与人之间的关系、责权利与流程设置等。

实际上每一个人都有主观能动性，人与人之间，除了基于角色的配合与分工以外，每个人本身都是变化的，每个人的状态、特点会随着他的经历而发生变化。

因此，人与人之间除了基于岗位角色的互动之外，人心与人性之间的互动也一直存在，这便是组织中那些“隐性”的部分，比如私人的远近关系，或者你发自内心地喜欢某个领导、愿意跟着他，等等。

而这些存在却基本上被忽略，因为现代管理学研究中对人的研究最终是指向的是效率，即如何让人与岗位尽可能匹配，让人能符合大组织对他的要求。

与此同时，现代管理学对人的研究，采用的是一种“由外而内”的方法。

比如，在研究领导学或卓越管理者时，所采用的方法通常是，观察大量的优秀经理人，总结他们身上所具备的共同特质，然后做更大样本的测试和确认。

比如，优秀的经理人都很擅长时间管理，都懂得“要事第一”，都有在复杂情境下决策的能力......

这些通过“由外而内”的观察所得出的结论和道理都是对的，但到了某个具体的人身上，要怎么才能做到呢？这里就缺少了一个“由内而外”的视角。

这是研究方法上的限制，一种需要“由内而外”去生成的能力，是不能用知识和道理来替代的。

缺了“由内而外”的视角，看起来显而易见的道理就无法在一个人的身上真正落地，变成其真实的能力，于是也就无法从根本上解决经理人的“心智封顶”问题，无法给出一个切实可行的解决方案。

因为影响组织生命逻辑的根本因素是人性，所以，组织要需要回到“人”的原点。

所有管理工具、技术和方法的应用，在放大组织效率的同时，无法解决一个企业领导人的“心智封顶”问题。

指向效率的管理理论、工具、方法和“由外向内”的研究视角，不能从根本上解决“人”的问题。

人需要回到生命的原点

上次课探讨的第二个问题是，

Q

为什么要研究“国家组织”的生命逻辑？为什么我们从研究企业开始、最后走向了观察传统中国的国家组织？

首先，国家是人类社会迄今为止所出现的最为复杂的组织。

与企业相比，无论从人员规模、差异性，还是所面临事务的繁杂程度来看，国家组织都是一个“升维”的概念，是更为复杂也更具挑战性的组织管理样本。

其次，中国的企业，存在于中国的文化环境下，所面对的最基本的组织单元——中国人，有着共同的文化心理基因。

在这种情况下，当我们去研究传统中国的国家组织逻辑，就为我们提供了非常丰富的人性样本。

如果说，一个人真正的成长，一定是超越人性的内在生长，那么，这种不脱离生命实践、持续探求个人走向终极智慧圆满的方案，在中国古代的圣贤那里，是一直没有停止过的探索。

于是，我们也就有了找到个人解决方案的可能。

在传统中国的国家组织实践当中，是否为个人提供了一些解决方案？

我们怎样去超越人性的本能，探求一种内在生长的方法，来追求个人的终极圆满，从而解决我们所说的经理人“心智封顶”的问题？

与此同时，中国是迄今为止四大文明中唯一没有中断的文明，两千多年来，我们都仍然是一个大一统的社会。

朝代虽在更替，但这种大一统的国家管理模式，似乎有着持久的生命力。究竟哪些东西到今天为止一直没有变过？

拉长时间线去看，能不能帮助我们去探寻一种组织的解决方案？

即便朝代发生更替，我们看到几个大的王朝，基本上也都延续了三百年左右，经历了十几代皇帝的换代。

而我们今天的中国企业，绝大多数还没有接受过二代或三代传承的考验。

每一次领导人的换代，对企业都是一次重大的考验，因为它不仅是换一个最高领导人，还涉及到整个核心管理团队的调整，以及重大方向的选择、责权利的划分和资源配置的走向，都会发生变化。

中国企业在“二代传承”的考验上，可能还正在过程当中。

传统中国的国家组织在如此复杂的体系中，即便朝代发生更替，也通常能延续三百年左右，经历十几代的换代，会为我们提供怎样的启示？

在传统中国的组织设置和实践过程中，有哪些顺应了人性？

有哪些在对抗人性？

又有哪些是超越了人性？

另外，传统中国的国家组织管理实践，天然具备“由内而外”和“由外而内”的双重视角。

它不像现代管理学那样，主要是“由外而内”地去研究怎样让人匹配组织的需要，去观察优秀的人具备什么特点。

我们的传统文化，一直伴随着“由内而外”的、超越人性的生命实践，这件事情是一直在持续的。

这就给我们提供了双重视角去研究组织的生命逻辑，去看一看它能够为我们提供怎样的一些参考。

以上是上一次课的内容概要，跟大家做一个简要的回顾。

第二篇

 权力向上集中，注意力就会向内转移，组织就会失去外部竞争力

朝代更替与大一统的管理模式传承

接下来，我们就进入到今天的内容。

首先，中国传统国家组织的变迁，其整体特点就是“朝代在更替，但大一统的管理模式一直在传承”。

我们梳理了一下从周朝一直到我们中华人民共和国之前的历史，从秦汉开始，中国就进入了一种大一统的国家管理方式。

秦汉之前也算是进入大一统之前的一个前奏期，秦汉之后，像汉、唐、宋、明、清这几个朝代，基本上都维持了三百年左右、甚至更长的时间，每个朝代都差不多至少经历了十几代皇帝的传承。

在这样的大一统国家组织当中，从秦朝开始，我们的人口一直在增长。秦朝时大概是三千万，到清朝高峰时期已经到了四个多亿。

也就是说，在这个朝代更替、大一统延续的过程中，组织其实是在发展的，因为人口规模的增加是国家组织发展的一个重要标志。这意味着，我们这片土壤其实养活的人口是在持续增加的。

“

一个有意思的现象是官员的比重。在这样一个人口持续增加的大一统组织中，官员的数量占比其实是相对稳定的。

在传统中国，“皇权不下县”，也就是说，权力到县令为止，县往下的乡村基本是自治的，靠的是宗法家族，县令以上算是官僚系统。

我们看一下，维护这样一个大一统社会所需要的官僚人员的占比，基本上维持在0.02%左右。

再看一下我们今天的情况，截止到2023年底，如果我们只用有编制的公务员数量来看（除了正式公务员以外，还存在事业编制），这个数字大概是0.5%左右。

这个比重与世界上其他国家相比，应该算是比较低的。传统社会受到交通设施和通信技术的影响，地方到了基层社会都是自治的。在这样一个大一统的社会当中，承担管理功能的官员的数量占比其实并不多。

横向扩展与纵向整合

从组织的发展趋势上讲，无论是企业组织还是国家组织，在不断发展的过程中，往往会呈现出两个维度的延展路径。

横向扩展

所谓的横向扩展，就是一个组织的规模会增长，比如人口规模或经济规模的增长，空间或者密度的增加。

当空间（例如国土面积）不增加时，规模增长就意味着人口密度的增加。

当然还有一种可能，所谓的空间增长，就是国土面积的扩大，通过征战或者购买（比如，美国的路易斯安那州就是美国政府通过购买，从法国政府那里获得的领土）来扩大国家面积。

那么对企业来讲，所谓的空间就是你的营业规模，意味着商品或服务的销售、供应链逐渐扩展到新的市场区域，更进一步是组织机构能够延伸到新的区域。

一个企业在创业早期，可能只是基于某个省来发展，慢慢地就走向全国，更进一步，有些企业走出了国门，走向了全球化。这其实就是空间范围的延展。

组织空间范围延展和规模增长，意味着一个组织管理边界的延展，同时也意味着其内部差异化的增加，无论是产品增多了、业务增多了，还是产业增多了。

当组织跨区域发展、人口密度增长的情况下，人与人之间的“方差”开始放大，出现了各式各样的人。

如果我们面对的是同一类人，管理起来会更容易一些。随着所管理的人员规模增加，如果人员之间的差异性也不断放大的话，管理的复杂性就会增加。

所以，在组织规模不断增长的过程中，一定会呈现出一种分散的趋势。因为差异越来越大：不同的产品之间，不同的事业部之间，不同的产业之间，不同的区域之间（比如，河南和广东就很不一样），不同的人之间。

随着差异性的增加，组织内部的地域环境、教育文化水平、民族习俗，包括各自的生活习惯、观念信仰等都不一样时，在这种“方差”变大的情况下，组织就会呈现出一种分散的趋势，开始产生自治的倾向。

因此，维持一个规模不断放大的组织，如何能做到“大而不散”？对组织的管理是一个很大的挑战。

除了人口规模的增长，还有经济规模的增长。其实有很多的推动因素，要么是科技发展、生产力水平提高推动了经济增长；要么是人们不断呈现的物质和精神需求，推动经济规模的增长，比如，实体和虚拟经济的增长。

对应到企业，就是业务边界的延展，包括产业链、价值链、生产品类别等的扩张等。

经济规模的增长，也会导致一个经济体内部的复杂性被急剧加速。反之，如果经济规模有限，且内部的经济元素单一，那么复杂性就会小一点，管理起来也更容易。

随着一个经济体的规模不断放大，内部因素开始越来越丰富、越来越复杂：有各种各样的产业、地区、人群，还有虚拟经济和实体经济的交织。当金融、实体等各种因素都交织在一起时，就会呈现出越来越大的复杂性，从而导致组织所面临的管理挑战被不断放大。

具体到一个企业或组织内部，这些不同的元素会体现在专业分工上。

比如，我们看国家国务院下属的部门构成，它也是在持续变化的。为什么？因为当经济不断发展，有新的事物出现时，为了应对新的管理需要，管理结构、岗位设置与功能就需要随之发生调整。

所以，一个组织的发展，首先体现在横向扩展上，也就是规模的增长。一旦规模增长，其复杂性就一定会随之增加。这种复杂性的增加，对应着组织内部结构分工的精细化与复杂化。

纵向整合

如何做到“大而不散”？仍然是一个整体，而避免分裂或者分化为多个组织，成为一个不断升级的管理挑战。

这种情况下，纵向整合就变得非常重要。

尽管一个组织内部可能包含不同的地域、产业...，包括经济部门以及涉及民生、法治等各种各样的维度，但要把大家整合在一个组织当中，依靠的是纵向的层级，也就是所谓的“看得见的手”，通过管理层级制把大家整合在一起。

这个纵向的整合有几个构成要素。

首先是顶层设计。

顶层设计相当于定义了这个组织，明确组织与人的关系：是一个公有制的组织，还是一个私有制的组织？

如果对应到国家，那就是要明确这个国家到底何以存在？是什么性质？是民主共和制、君主立宪制，还是联邦共和制？这是常见的几种体制，实际上定义了个人与国家之间的关系。

比如我们中华人民共和国，是人民民主专政的社会主义国家，这就决定了我们顶层架构的设置，“五套班子”（党委、政府、政协、全国人民代表大会和军委），共同维护整个国家的体制。

美国就和我们不一样，它的顶层架构源于不同的定义。美国是先有州，再有联邦国家，国家的建立源于公民权力的让渡。中国则是先有了一个大一统的国家，然后每个人是这个国家的一个构成部分。

顶层设计对企业也是一样的。

首先需要明确，这到底是谁的企业？股东是谁？谁说了算？它的治理结构、顶层的决策机制要如何安排？决定着这个组织未来道路选择的权力归谁，以及是如何决策的？这就叫顶层设计。

然后是整合不同层级的管理者。

有了顶层设计以后，不同层级的管理者是如何被整合在一起的？这些纵向的管理者之间到底是什么关系？是一种基于法治和市场的契约关系（雇佣与被雇佣），还是一种基于文化心理认同的共同体的关系？

对于企业来讲，更多是基于市场规则的契约关系，即雇佣与被雇佣的关系，不同的人基于劳动合同在同一个企业工作。如果纯粹是市场法制和契约关系，那就是一个“利益共同体”。

在此基础上，管理者或员工与企业之间也可能是追求共同事业的伙伴关系，这时就可能变成“事业共同体”。

如果再进一步，有了共同的使命和追求，全力以赴，甚至不计较个人得失，那就成了“命运共同体”的关系了。

1

纵向整合的依据

换句话讲，维护着组织的一级级的管理者们，他们为什么会愿意投身到这样的一个事业当中，甚至愿意奉献自己的人生？他们投身其中的依据是什么？

是基于法治、市场规则和利益的契约与竞争关系？

是因为认同这个组织未来的发展方向？

还是因为共同的使命价值追求？

或者，因为这一批人与我有共同的基因，追求一种共同的民族认同？

比如说，德国的日耳曼人就有基于民族的心理认同。对于一个企业而言，大家（尤其是卓越的优秀人才）为什么愿意长期地为一个组织，为此甚至愿意抛家舍业、做出奉献？

依据到底是什么？这个依据呈现出不同的特点，而不同依据的背后，也决定了组织凝聚力的不同，创造力的差异。

另外，纵向整合的管理者们，往往是组织的精英群体。如果是一个国家组织，可能就是职业官僚。这些官僚，既可能是拥有文化道德追求的精英，也可能是追求效率和功绩的职业化官僚。

对于企业来讲，对应的是职业经理人。一个组织纵向的整合依据除了在制度流程上的体现，最终也会呈现在管理者们的能力特质和心里追求上，也决定着组织的氛围和文化。

如果一个组织有一天散架了，那一定是纵向整合解体了。这种解体，对于国家来讲，可能就是分裂，或是源于外族侵扰，或是源于内部分裂、地方割据、局部要求独立。

这种情况的出现，对组织纵向整合的依据和执行者都是最大的考验，是否还有足够的吸引力和向心力。

有足够的向心力，才能在组织不断分化、日益复杂的情况下，让大家依然愿意为了一个共同的目标和理想而奋斗。

即使一个省的经济体量可能相当于一个国家，它依然能作为组织的一部分存在。这种向心力，与“我们为什么要留在这个组织”这个根本依据，有很大的关系。

2

上下的责权关系

此外，纵向整合还体现在上下之间的责权关系，包括自上而下的资源配置，以及自下而上的信息流转，能否及时准确地支撑决策。

于是，任何组织都会面临集权与分权的抉择，这个权力到底如何配置？也会影响组织的生命力和持续的凝聚力。

你是否拥有一支纵向整合的队伍？

他们是朝着共同的目标和理想前进还是仅仅基于市场契约关系？

他们到底是怎么整合在一起的？

这是一个组织能够凝聚在一起的关键。

在开放竞争的环境下，对企业而言，环境一定是竞争的，只要权力向上集中，终端就一定会僵化。为什么？

因为当权力向上集中时，终端的目标就会转向内部，不再思考如何向外竞争、如何提高自身能力、如何更好地服务客户。

终端人员的目光和注意力会向内转移，向上迎合、揣摩上级，因为上级领导决定着他们的收入与升迁。

于是，这个组织的管理层级、官僚阶层就会因为权力而迅速膨胀和腐败。这就是人性，人会本能地追求外在扩张和自身的功成名就。

如果一个人的升迁不是由他的创造力或市场服务能力决定，而是由他的上级决定，那么组织所有人的关注点都会向内、向上，整个组织就会失去了外部竞争力。

组织内部管理层级中的纵向断裂、膨胀和腐败，也会加速出现。这是人性决定的，也是组织发展的普遍趋势。

总 结

总体而言，组织的发展由横向扩展和纵向整合两个方面构成。

一个共同的规律是：纵向整合的依据和效率，是组织生命力能否有质量地延续的关键。

组织规模增长，要做到“大而不散”，最关键的就是纵向整合的依据和效率。

第三篇 

为什么传统中国的王朝，无法避免“成住坏空”的规律？

组织发展的趋势：横向扩展与纵向整合

Q

接下来，我们来看传统中国的国家组织，这样一个大体量、大一统的国家，是如何在横向延展的过程中维持纵向整合的？

从秦始皇实行“车同轨，书同文，行同伦”和统一“度量衡”之后，中国就进入了大一统的国家管理模式。

这种模式成为两千多年以来的主流，中间虽然也曾出现分裂，但那些分裂的时期，其实也都是在为新的大统一而持续努力和奠定基础。

基本背景条件

传统中国的国家管理面临着一些基本背景条件。

一个是人口的持续增长。

从秦朝的三千万，到清朝最高峰时已经四个多亿，人口在持续增长。

同时，科技和文化实际上也一直在繁荣。

比如中国有四大发明，如果没有四大发明传到西方，其实就不会有近代科学的发展；我们还有各种伟大的文化艺术作品，持续不断地创造了灿烂的文明。

我们还是一个以农业社会为基础的国家，特点是分散的小农和地主经济，并以乡村社会为中心。

然后，基层的社会存在广阔的区域差异。我们现在是九百六十万平方公里，唐朝的时候大概一千二百多万，无论是从北到南，还是从西到东，再加上多民族并存，区域差异非常大。

与此同时，传统中国的交通设施和通讯技术非常有限，信息传递往往要花很长的时间。

我们有大江大河，有冰川峡谷......在交通的通讯不便利的情况下，信息很容易出现严重的不对称。

但就是在这样的情况下，我们仍然维持着大一统的格局，官僚体系在人口当中的比重，长期以来都是小于0.2%的。

需要面对的问题

在这样的传统国家当中，一个威胁是外族侵扰；然而，即便是被外族侵占之后，最后也是“亡国而非亡天下”，外族被文化所同化，民族也实现融合。

无论是元朝的蒙古族，还是满清的满族，最后都反过来被儒家文化所同化。

另外一个重要的命题是防止内部分裂。

内部分裂很大程度上源于信息的高度不对称，每一个省、每一个郡县，它和王朝中心之间的信息流转都比较困难。在这种情况下，又处在冷兵器时代，军事力量就容易形成割据。

在这样的背景下，社会体制和文化道统一方面存在很大的向心力，另一方面又会有各种离心力，这两股力量始终是在相互抗衡。

分裂往往是社会矛盾集中释放的一个过程，同时也是走向新一轮大一统的一个过渡阶段。

也就是说，一个王朝大概经历三百年左右的发展，到了后期逐渐积累了很多社会矛盾。走到分裂的时候，这些社会矛盾就会得到一次比较彻底的释放，然后再回到新的大一统，无非是换了一个朝代，换了一个皇族来统治。

朝代虽然在不断更替，整个文化的大一统却一直在延续。

朝代与朝代之间，基本管理模式其实都差不多，只是后面的王朝会在前朝的基础上做了一些变更，去借鉴前朝的经验得失。

文化道统本身也一直在持续进步，因为知识分子们一直在不断研究和反思。

每一次朝代的灭亡和更替，其实社会所要付出的代价都是非常大的，往往会导致人口大量死亡和诸如“人吃人”之类的悲剧发生。

比如，汉朝高峰时期的人口大概有六千万，到三国时期，曹魏、蜀汉和东吴三个国家的人口总数都不到一千万。

每一次出现大的王朝崩溃，人口几乎都要损失大概百分之六七十，整个社会就会出现大规模的流离失所，大量的民众死亡，大量的田地荒芜，繁华的城市被洗劫一空、成为废墟，像长安、洛阳这些历次作为首都的城市，历史上都经历过数次被摧毁再重建的过程。

也正是因为这样，每当朝代发生更替，知识分子们就会持续地去研究：

究竟如何才能防止这样的情况再次发生？

怎样才能让这种大一统的文化道统，在避免付出巨大代价的前提下能够持续完成自身的进步？

总体来讲，整个传统中国是有着超强的纵向整合能力和生命力的，在朝代更替中文化道统一直在延续，大致会呈现出一种小周期和大周期并存的规律。

每一个大一点的朝代，本身会经历一个小周期：大概十几代皇帝，三百年左右的时间，从王朝刚建立时期的休养生息，到慢慢走向鼎盛，然后开始慢慢出现问题、走向衰败，这样的一个周期似乎很难抗拒。

与此同时，在整个传统社会的发展过程当中，汉代和唐宋又是两个相对的小高峰，这两个时期其实也是文化的高峰。

在经历了这样的高峰之后，唐宋之后，整个传统社会就开始慢慢地变得越来越封闭，最后到了明清的后期，基本上就进入闭关锁国的状态了。

文化上也是一样的，从唐宋时期社会相对开放、万国来朝的景象，慢慢走向一个越来越封闭、紧固和僵化的社会。

一直到1900年前后，整个中国经历了传统社会和秩序的彻底崩溃后跌入谷底，被迫完成了一次巨大的转折，从而从传统走向现代，从一个以农业为主的社会，走到了今天“城市化和工业化”为中心的现代社会。这本身又是一个大周期。

于是，我们就会产生这样的问题：

成住坏空

为什么王朝的小周期，也就是“成、住、坏、空”的规律，几乎没有办法避免？

同时，为什么传统中国这样一个以农业社会、皇权为中心的社会，它没有办法自然而然地走入现代化？

换句话讲，为什么这个大周期必然会发生？背后的逻辑是什么？

第四篇 

无论国家还是企业，人性带来的成本是永恒的

传统中国的国家管理变迁

上一篇的最后，我们提出来一个问题：

为什么传统中国王朝的小周期，也就是“成、住、坏、空”的规律，几乎没有办法避免？同时，为什么传统中国这样一个以皇权为中心的农业社会，它没有办法自然而然地走入现代化？换句话讲，为什么这个大周期必然会发生？背后的逻辑是什么？

这里推荐许倬云先生的一本书《从历史看组织》。时间关系，具体内容我在这里不展开，只做个简要的介绍。

许倬云：《从历史看组织》

在这本书里，许倬云先生分析了历史上主要王朝在国家组织管理上的成败得失。

他的视角主要是从国家管理体系中“上、中、下三层结构”入手，分析三层结构各自的完整性、各自的凝聚力，以及它们之间的连通和断裂的演变。

根据他的研究，最早在西周时期，皇权通过宗法家族、贵族之间联姻的方式，包括让敌人参与统治（西周灭商之后，对商朝的贵族也做了分封）的方式，在上层形成了一个比较坚固、牢靠的结构，他就把它称为“坚凝的上层”。

Q

为什么用“坚凝”这个词呢？

大家可以想象一下，就像混凝土一样，比较牢固，很难被打碎。

到了两汉时期，随着儒生官僚的出现，开始形成“坚凝的中层”。

通过察举制度、举孝廉、官吏的培养制度（包括太学、郡学、县学），从郎官到宰相有了比较完善的培养路径，地方和中央的官员之间也能有效地互动，于是，就形成了一个非常坚固、牢靠的中层。

这个中层到了唐朝之后开始发生一些变化。因为隋唐皇室的崛起源自历史上著名的关陇集团，还有山东的氏族集团，所以到了唐朝，贵族会占据和侵占很多儒生官僚的名额，导致中层开始发生变化。

到了宋朝，随着科举的发展、教育的普及，中层开始向下延伸和放大。如果我们把范围再放大一点，把中层理解成类似于今天所说的中产阶级的话，宋朝的“中产阶级”规模是最大的。

但到了明清时期，中层和下层开始出现越来越显著的断裂，直到最终导致社会的解体。也就是我们前面所说的，当纵向结构逐渐断裂，社会就会慢慢随之分化和分裂。

总的来说

许倬云先生主要是从“上、中、下三层结构”的角度出发，从结构的完整性、相互之间是是否连通，以及怎么能够把它们打通的角度，来分析王朝的成败得失的。

所谓的“打通”，其实就有点像我们今天所说的“人才梯队”问题，也就是一个组织的纵向管理梯队，组织要有一个持续的人才培养机制。

上、中、下之间人员的晋升通道必须是畅通的，这样整个结构才处在一种连通的状态。一旦一个朝代开始出现断裂，上中下三层之间逐渐断开，随着结构的解体，王朝也就会走向分裂。

另外一本推荐阅读的书是钱穆先生的《中国历代政治得失》。

钱穆：《中国历代政治得失》

钱穆先生是从“中央的权力结构”、“地方组织”、“管理层级”、“人才选拔制度”、“经济制度”和“军事制度”几个维度出发，分析各个朝代的政治得失。

几个维度之间是相互关联和影响的，随着一个朝代的发展，每个维度也在逐渐发生变化，并且朝代与朝代之间，也存在制度上的借鉴。

主要的问题点还是在于“整个国家是如何基于核心功能上的制度安排，从而实现纵向整合的”，每个朝代的具体特点都不太一样，细节不展开，大家有兴趣可以看看书。这里只简要介绍总体的逻辑。

从历朝历代的发展经历上看，基本上都遵循如下的规律：一个王朝在刚刚建立的时候，往往是经历了战乱，这个时候人口都比较少，接下来就会开始休养生息，给农民分田地，重视农耕。

随着社会的发展，人口开始增长，国库慢慢充裕，社会的经济规模不断扩大，整个社会就会逐渐走向顶峰，走向一个繁荣发展的阶段。

到这个时候，随着国库的充盈，人性的问题就会慢慢暴露出来，官僚系统开始臃肿和腐败，皇帝也有可能想要追求更大的扩张和发展。比如，汉武帝，因为征战匈奴，把景帝和文帝时期积累下来的充盈国库迅速就花光了，还要再想各种办法去筹集军费。

总体来讲

几乎每个朝代都会经历这样的过程：一开始社会从战乱中重建，百废待兴，人口比较少；随着经济发展、社会恢复，人口不断增长，到了高峰之后，又会慢慢开始往下走，直到崩溃。

接下来，下一个王朝会吸取前朝的经验，在重大制度上做出一些修补和调整。但总体的规律还是不变的，盛极必衰，从纵向整合的建立，到慢慢走向解体。

聂辉华：《基层中国的运行逻辑》

还有一本书叫《基层中国的运行逻辑》，作者是人民大学的经济学教授聂辉华。这本书里有一张图比较有意思，下面跟大家分享一下。

聂教授的一个观点是：

从组织经济学的角度来看，古今中外，不管是国家、企业还是其他组织，所有的制度类型和组织框架，如果从纵向来看，用一个比较宏观的视角，大致可以分为两类：要么是集权制度，要么是分权制度。

然后他指出，一个难点就在于，环境是不断变化的，所以集权和分权其实是要动态调整的，一个社会在某些阶段需要集权，有的时候又需要分权。

那到底怎么去调整呢？他认为这就取决于几个因素。

第一个因素是领导人的判断，该分权的时候你去集权，或者该集权的时候你去分权，对社会都会造成很大的负面影响。

第二个因素叫路径依赖。

什么叫路径依赖呢？就是以前你一直习惯于集权，这个时候你要灵活适应环境和自身的发展阶段而开始分权，组织本身就会很不适应，既有制度的惯性，也有既得利益者会强烈反抗，导致你想做的这种动态调整难以实现。

还有一个因素是制度的兼容性。也就是说，当这个社会出现问题的时候，往往就会出现改革的需要。

在中国历史上，几乎每个朝代的中期都发生过或者试图推行过改革，比如张居正改革、王安石变法，都是应对逐渐积累的社会矛盾，希望通过改革去改善现状的努力。

但这样的改革往往很难是系统性的改革。如果只做局部改革的话，很可能在制度之间产生矛盾和冲突。但人如果要做系统改革的话，又是一个巨大的挑战。

为什么？因为系统性改革，首先就要面对皇权的挑战，同时也要面对既得利益者的反抗，在这种情况下，改革往往很难真正推行下去。

从客观规律上讲，随着环境的变化，组织处于不同的发展阶段，在制度设计的重大选择上无非就是在两者之间摇摆：要么偏分权，要么偏集权。

但挑战就在于，不同阶段面对的社会命题不一样，执政者需要在集权和分权之间不断做出动态调整。而这种动态调整要想落实到现实情境中会非常困难。

人

他提到的几个决定因素，无论是领导人的判断，还是路径依赖，还是制度的兼容性，我们会发现，背后其实都是人的问题，都和“人”这个因素有关。

有一位诺贝尔经济学奖得主叫道格拉斯·诺斯，他曾经对“制度”做过一个定义：“制度是指人为地去设计一系列的规则、程序、道德伦理规范，用来约束那些试图最大化自己财富和效用的个人。”

他所说的这个“最大化财富和效用”，其实就是我们上次课讲到的人性：一个人奋斗的动力来自哪里？

人性

人在本能上就是不断地要去建立自我，在这个建立自我的过程中，尽可能多地占有资源，并且能够长久地拥有，子孙后代都能够延续下去。这就是人性的本能。

制度，无论是从规则程序上，还是从道德伦理规范上，其目的都是为了约束人的本能，从而避免对组织造成破坏。所以，制度的本意是基于对人性的考量。

一方面，人性的这种特点本身就是创新和社会进步的最大动力；与此同时，这种动力也可能对组织形成最大的破坏。那么在这种情况下，制度就是为了应对这样一个现实而存在的。

所以我们常说，一个组织，结构的背后是权力和资源的配置，而权力的背后一定是人性。

这本书中，作者提出了一个“内外冲突的双均衡分析框架”。

Q

具体而言，在传统中国，什么时候需要分权呢？

当有外族侵扰的时候，就需要激励大家统一对外，这个时候要分权。

当社会相对稳定，或者内部开始产生制衡和博弈的时候，比如内部发展不均、各个区域有分裂倾向的时候，就需要集权。

分权和集权的背后是整套相互匹配的制度设计，包括权力的分配原则、相应的激励制度（结果导向还是注重过程监督），用人的原则（注重唯才是举还是更强调忠诚），追求多样化的创新还是整齐划一的一刀切（让大家“万马奔腾”还是令行禁止）。

还有一个有意思的维度，就是对应分权和集权结构的分配原则——“山川形便”与“犬牙交错”。

Q

什么叫做“山川形便”呢？

比如传统中国的区域划分。在唐朝，因为领域疆域的面积很大，外族侵扰的压力比较大，当时的国家管理追求相对分权，唐太宗时期，在郡县的基础上，在全国范围内划了十个“道”，相当于现在的省。

这十个“道”的划分就采用了“山川形便”的原则，根据大江大河这样的自然屏障去划分大的区域范围。

这样的划分，就相当于让每一个区域可以尽量利用自然资源去发展，对外的防御能力也更容易建立，因为可以利用自然屏障来组织自己的防御工事。

当国家追求集权、为了防止地方对中央形成博弈和制衡时，区域划分就会以“犬牙交错”为主要原则。

Q

什么叫“犬牙交错”呢？

就是故意用行政区划把完整的山川河流截断，使得每一个区域都不能自成一体，势力过大。

好处在于中央对地方的掌控力很强，地方不太容易形成与中央博弈的势力。坏处就是一个地区的防御能力就比较差，因为它的天然屏障被划断了，而且它的资源也被切割了，经济发展就难以发挥优势。

我们现在的省域划分，基本上是从明清时期遗留下来的。从元朝到明清，中国的省域划分基本上都是以“犬牙交错”为核心原则。为了防御外族侵扰，明清时期开始闭关锁国，把更重要的精力放在防止内部分裂上。

所以我们今天看中国的地域图，会发现某个省的一个区域会深入到另一个省的腹地，山川大河也往往被划段到不同的省份，比如秦岭就被切割开了。这种划分方式下，一旦有战争发生，很多省份的防御性就会不太好。

所以也有人因此解读，为什么清朝末年的太平天国起义时，能够迅速占领南京并盘踞多年，就是因为江南腹地的几个省份，防御能力因为行政区划而被很大程度地弱化了。

对应到当今的大企业也是一样的。

在一个企业组织中，如何划分事业部、分公司、部门、岗位？最重要的管理痛点是什么？效率还是制衡？

背后的意图不同，结构的划分设置、激励导向、授权的范围、用人的导向等，都是不一样的。

追求掌控和高度协同的组织，用人时一定会把忠诚放在第一位的；而追求分权、创新的组织，就会把能力视为首要标准。

所以集权和分权，不同的导向下，是一套相互匹配的制度系统。

按照聂教授的观点，传统中国的治理成本非常高，原因是交通网络不便和通讯技术很不发达。所以，为了解决信息不对称的问题，传统中国在全国范围内建立了非常庞大的驿站系统。尤其是通往京城这条线，是最宝贵的，是必须要保证的。

中央财政在划拨费用的时候，别的通路可以暂时废弃，这条线一定要保障，就是要保证通往中央的信息通畅。那时候的治理成本，确实和基础设施和技术条件有很大关系。

然而，这里对影响治理成本的因素分析中，少了最重要的一个，就是我们上次课跟大家重点讲到的“人性”。

Q

到了我们今天的现代社会，交通网络和通讯技术都已经非常发达。在这种情况下，为什么社会治理和企业管理中，还是存在各种各样的博弈和信息不对称呢？

因为人是信息的主要载体，因为人性的存在。

只要人处在某个位置上，他就会有不断追求自身利益、放大自身存在感的本能。在公与私之间总是容易存在对立和矛盾的情况下，由人性带来的成本就是永恒的。

这个成本，不是单靠交通网络、通讯技术这类客观技术发展就能够解决的，技术再发达也不可能解决人性的问题。

如果说这两个条件解决了，治理成本就会消失或者大幅降低，那么在我们今天的社会，管理问题就应该不复存在了，事实上恰恰相反。

人性的成本是永恒的

所以，任何一个组织结构的背后，是权力和资源的分配，而权力的背后，一定是一个个具体的人，而人的背后是人性。

怎么样去应对人性的问题，才是一个组织管理的根本。

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本文存档于：2026-03-14